뉴욕 맨해튼 더 셰드. 스포트라이트 아래 현대차 경영진이 무대에 오르자 제일 먼저 사라진 건 ‘전기차 200만대’라는 숫자였습니다. 대신 화면에 남은 문장은 간단했죠. “친환경차 330만대.” 순간 저도 고개를 끄덕였어요. 목표를 바꾸었다기보다, 고객이 당장 선택하는 길로 렌즈를 맞춘 거니까요. 전기차 캐즘, 관세, 미국 세액공제 종료 같은 파도가 한꺼번에 몰아치는 지금, 숫자에 매달리기보다 생존 경로를 넓히는 게 현명합니다. 사장님도 느끼셨죠. 요즘은 ‘정답’보다 ‘속도’가 이기는 때라는 걸요.
현대차가 투자 계획 주기를 10년에서 5년으로 당긴 건 그래서 인상적입니다. 5년 동안 77조3천억원을 쏟습니다. R&D 30조9천억, 설비 38조3천억, 전략투자 8조1천억. 숫자가 크다고 남의 얘기 같지만, 본질은 같아요. 계획은 반으로 줄이고, 실험은 두 배로 늘려라. 전략의 축도 바뀌었습니다. 순수 전기차만 바라보던 시선에서 하이브리드와 EREV(주행거리 연장형)까지 끌어안았죠. 이유는 단순합니다.
고객이 오늘 당장 선택할 수 있는 ‘안심 옵션’을 늘리는 것. 우리 가게로 번역하면, 카드만 받던 곳이 현금·간편결제·계좌이체까지 깔아두는 태도와 같습니다. 고객의 망설임을 덜어주면 전환이 빨라져요. 미국에선 더 공격적입니다. 2025~2028년 미국 투자만 15조3천억으로 키우고, 조지아 HMGMA는 순수 전기차 공장에서 하이브리드까지 아우르는 생산기지로 확장해 연 30만대에서 50만대로 증설합니다. 북미 판매에서 친환경차 비중을 올해 30%에서 2030년 77%까지 끌어올리겠다는 구상도 깔끔합니다. 가장 큰 시장에서, 가장 팔리는 제품군을, 가장 유연한 공장으로 찍어내겠다는 뜻이니까요. 여기서 우리 동네 가게가 배울 첫 번째 포인트.
목표를 ‘제품’이 아니라 ‘고객 문제’로 정의해보세요. “전기차 200만대” 대신 “친환경차 330만대”처럼요. 카페라면 “콜드브루 1만 병”보다 “무더위에 덜 달고 덜 지치는 대안”이 목표가 되면, 병입 커피뿐 아니라 저당 라떼, 아이스티, 텀블러 리필 프로모션까지 포트폴리오가 자연스럽게 확장됩니다. 둘째, 계획 주기를 줄이세요. 연간 사업계획 대신 반기 로드맵, 그리고 월간 실험. 현대차가 5년 단위로 끊은 이유는 불확실성입니다. 우리도 메뉴, 광고 채널, 영업시간을 6개월마다 새 판 깔 듯 점검하세요. ‘작게 베팅—빨리 학습—과감히 확대’의 리듬이 불황의 가장 든든한 보험입니다.
셋째, 과도기형 상품을 준비하세요. 하이브드는 “완전 전환 전의 다리”죠. 매장에서 ‘완전 채식’ 대신 ‘반 채식’ 옵션을, 구독만 팔던 곳이라면 ‘1회 체험+구독 전환’ 패키지를 마련하세요. 고객이 바꾸고 싶어도 한 번에 못 바꾸는 심리를, 우리가 대신 설계해주는 겁니다. 넷째, 최대 시장에 집중하면서 현지화의 디테일을 챙기세요. 현대차가 미국 투자를 키우는 건 북미가 글로벌 판매의 30%를 차지하는 ‘진짜 시장’이기 때문이죠. 우리 가게도 매출의 30%를 주는 채널과 상권을 찾아 재고, 인력, 광고를 우선 배치하세요. 배달이 강한 동네면 포장 용기와 사진 퀄리티에, 오프라인이 강하면 동선과 간판에 돈을 쓰는 식으로요.
다섯째, 생산 유연성을 확보하세요. HMGMA가 30만→50만으로 스케일업 가능한 건 라인 전환 유연성 덕분입니다. 소상공인한테 유연성은 외주 파트너 풀, 파트타이머 대기 인력, 즉시 전환 가능한 원재료 목록입니다. 성수기엔 바로 늘리고, 비수기엔 무리 없이 접는 장치가 곧 생존력입니다. 여섯째, 고마진 라인을 키우세요. 현대차는 N 브랜드와 제네시스로 ‘사장님 미소’를 짓겠다고 했죠. 우리도 ‘마그마 트림’을 하나 만듭시다. 한정판, 협업 에디션, 고급 원재료로 만든 시그니처.
품목 수는 적게, 스토리는 진하게. 매출이 흔들려도 이익을 지켜주는 방파제입니다. 일곱째, 경쟁자와도 손잡을 항목을 정하세요. 현대차가 GM과 중형 픽업·소형 SUV까지 공동 개발을 여는 건 싸우면서도 함께 벌 수 있는 영역을 찾았기 때문입니다. 우리 동네에선 공동구매, 공동 프로모션, 주말 플리마켓 공동 부스 같은 협업이 바로 그 영역이에요. 브랜드는 다르지만 고객 여정은 겹칩니다. 마지막으로, 지표를 바꾸세요. 현대차가 영업이익률 목표를 현실화한 건 “대수보다 돈”을 보겠다는 선언입니다.
매출보다 공헌이익, 객단가보다 재방문율, 팔로워 수보다 전환율. 숫자를 바꾸면 행동이 바뀌고, 행동이 바뀌면 생존 곡선이 달라집니다. 거친 바람 앞에서 현대차는 서두르지 않았습니다. 대신 렌즈를 갈고, 지도를 새로 그리고, 신발 끈을 조여 매고 나섰죠. 우리도 오늘 할 수 있는 작은 전환을 선택해봅시다. 목표를 고객으로 다시 쓰고, 계획을 반으로 줄이고, 과도기의 다리를 놓는 일. 위기는 한 가지 답을 싫어합니다. 하지만 민첩함에는 언제나 점수를 후하게 주니까요.
